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京东是如何管理75000名员工的?  

2015-04-04 09:40:46|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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管理一家公司,有两个最重要的权力,一个是人事权,一个是财权:管人和管钱。今天和大家分享一下京东是如何管理75000员工的?都是满满的干货。

以下为刘强东分享内容:

我最讨厌讲心灵鸡汤,所以今天不会跟大家讲任何心灵鸡汤,特别是创业鼓励的话。如果有创业者的激情需要来自于别人的鼓励,我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己,不是别人的鼓励。

我今天跟大家分享一下公司的人事权。作为一家公司,也包括国家和家庭,其实所有的权力,无非是人事权和财权,管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的,我们2004年做电商的时候,总共是36个人,截止到昨天晚上已经有75000多人,而且年底新增将近四万名员工,而且还有十万多名村民代表。

(一)公司人“废铁”“铁锈”理论

给大家分享一下京东公司的内部表格:叫能力价值观体系,这是京东的第一张管人的表格,最重要的表格。也是我们选人、留人包括辞退,其实用的都是这张表格。横轴为价值观,纵轴为能力,如果把一个人用量化标准评分,这是0分,这是100分的话,对所有的员工进行分类,你发现有这样几类:

第一类,能力(也就是业绩和绩效很一般)得分很低;价值观的匹配度也很低(在试用期三个月之内,一个人的所有行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察,基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少),在内部就称之为废铁。

这样的员工在招聘的时候一般不要,这是在你面试的时候把废铁弃掉,要不然没有任何的业绩,价值观跟你公司不太相符。

第二类,价值观跟公司非常匹配,但是他的能力绩效就是不达标,这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。

如果给完转岗之后还是不行,因为公司不是一个慈善机构,面临生存压力,公司要请他走。

第三类,公司80%的员工能力价值观都在90分之间,我们称之为钢。这是公司核心的员工主体,一般来讲正常的,比较稳定的结构是占80%。当然还有员工非常强,价值观和公司价值观匹配度非常高,能力也非常好,这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%,也有可能是技术人员,不一定是管理人员。

第四类,能力非常强,业绩非常好,但是他的价值观跟公司不匹配,这类人最难对待,各个老板都不太好定夺。我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈,比废铁还要糟糕。

为什么?废铁的能力不行,价值观不行没有关系;铁锈有腐蚀性,能力强。这种人会成为群体的领导,口才很好,又有能力。有一天他对你公司进行破坏的时候,铁锈会造成很大的破坏和杀伤力。铁锈百分之、一分钟、一秒钟,不管公司业绩有多大的损失,我们一分钟都不留,宁愿职位空着,宁愿这一块我不做,我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强,隐藏性很强,发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。

这就是我们公司选人和用人非常重要的表格,每年我们所有公司中高级管理人员,副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力,一年连续四个季度的业绩拿出来得分,通过360度访谈对他的同级别的,上级和所有的下属都进行访谈,以及无记名打分投票的方式。

为什么金子20%?钢是80%?很多公司进行十多年的打拼,包括京东,人都是在增长的时候,有一天公司业绩增速放缓,上市之后、成功之后,这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构,会影响公司发展,薪水等等都是有限的。导致很多金子出去创业,纷纷被拉走。

如果说金子只有1%,管理团队会出现很多问题。经常出事,如果说这家公司财务出了事,人出事,各部门出事,往往是这家公司的金子占比类过低造成的。如果说高管纷纷离职,说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的,人才结构也是80%的钢和20%的金子,是相对稳定的团队结构。

(二)ABC原则

把人选了之后,人事权之后是授权。管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC,比如说我们每个工作日集团公司支出六个亿,其实每周现在两三张表格。

什么叫ABC呢?按照级别C汇报BB汇报A。两级人事权,C是加薪、辞退、奖金、股权等等都由AB来决定。比如说我只能管公司副总裁,比如说招一个总监都不要经过我面试,对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO,这是我知道的。

所以按照ABC来讲,我是A,子公司下面的副总裁属于公司的C

这样就是为了避免一个人说了算,同时旁边还跟着HR。也就是说业务部门说AB,这个人可以加薪。HR为什么在旁边?没有提名权,HR是可以审核,不可以跳过A或者B决定给C升职,给他涨工资,HR没有这个权力。

C的提名都是AB一块,A不可以跳过BC加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。

(三)管理人的8120原则

我们认为一个管理人员最佳的管理数是812个人,让他能够有足够的时间思考想战略,同时也不清闲。

很多公司都是一个人管理两个人的结构,在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办?合并上面的A,变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人,低于的话合并,假如说超过十二人了,他的业绩受影响了。十二个人不是一个死的上限,我们有十二个人、十八个人。原则上不超过十二个人业务不允许分,如果说我的一个副总裁管了九个总监,公司只有一个副总裁,不可能有两个。一个副总裁管了九个总监、十二、十三或者十五,超过十二个之后公司可以考利设立第二个副总裁。

我们很多公司有一个人管一个人的,不超过十二个人公司是不可以去分拆业务。20是什么意思?对公司最低层的管理人员,我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢?基层员工业务比较单一,我们要求不低于20人,我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事,官太多,人太少。

(四)2N原则

最后一个原则是2N原则,两件事情在公司是不可以做的,所有加入集团公司的,过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来,如果带人多怎么办?也欢迎,去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人,公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来,公司是鼓励你一个人不要带过来。很多公司是一个部门来一个头,带了很多原部门的人。等待这些人走的时候,发现这些人都走了。这样是非常可怕的,走的时候损失也很大,我们不可以。

第二个不可以的是,所有管理人员给你一年的时间,找到指定的公司认可的人员做后备,如果找不到的话,第二年新的业务也不会给你,加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到,你不能说这个人就是你的后备,我们还要调查。如果找不到的话,公司请你走,必须离职。

第一个原则是避免公司帮派情绪产生,第二个是确保公司必须有人员备份,不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕,很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的,我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话,我是有股票言语权的,但是我没有非要做这个公司的CEO,每个人要为公司考虑。

当然,每个公司都不一样,所有的行业都不一样。比如说纯技术公司,适当加以改造。但是不管怎么说,我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题,是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题,如果说哪个出了问题,我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素,我们从来不找,我们就找人的原因,业绩不行就是团队出了问题,我们从来不考虑别的因素。



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